Приятного
прочтения
CASE-STUDIES ПО УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
тях. Это означает закрытие пробелов в навыках путем обучения и развития людей через коучинг, наставничество или предоставление различного опыта.
Эффективность управления эффективностью работы в United Distillers измеряется с помощью некоторого количества основных показателей, связанных со стратегией и планом действий. Процессы управления эффективностью работы также оцениваются через выполнение бизнес-задач. Тем не менее организация сознает, что процессы управления эффективностью работы настолько тесно связаны с прочими аспектами управления организацией, что вычленить даваемый ими эффект невозможно.
United Distillers пользуется оценкой по типу 360° отдельно от "Оценки эффективности работы в Guiness". Люди могут сами выбирать, заниматься им этим или нет, и результаты никак не влияют на оплату. Результаты же процесса используются при формулировании задач, особенно в области развития.
Victoria and Albert Museum
Контекст
Victoria and Albert Museum (V & А) является мультикулыурной организацией с восемью отдельными коллекциями и 800 служащими (в основном состоящими в профсоюзе). В организации существует большое разнообразие задач и функций, а также есть проблемы уровня высшего руководства, например, установление равновесия между размерами доступа учащихся и другой публики в музей. В рамках музея существует множество различных объединений, и системы HR должны учитывать это разнообразие и помогать в создании "общей" среды.
Разработка управления эффективностью работы
В 1990 году, когда глава отдела по работе с персоналом Джиллиан Хенчли поступила на работу в V & А, стандартная система оценки государственных служб уже существовала, но использовалась редко и нелучшим образом. Правительство настояло на том, что, несмотря на возложение ответственности за оплату на V & А, в музее должна существовать та или иная разновидность PRP.
В 1995 году был проведен опрос мнений персонала; на 800 высланных анкет было получено 362 ответа. Вопросы касались мнений о существующей оплате и схеме аттестации, а также того, хотели бы сотрудники в будущем получить справедливую систему оплаты. Мнения были самые разные.
Тогда было решено с помощью консультантов в области управления поработать с фокус-группами. Группы обсуждали философию вознаграждений, способы вознаграждения и общий рабочий климат. Консультант составлял отчет и отдавал его обратно группам. Реакция была положительной; люди чувствовали, что их проконсультировали. Была признана важность развития некоторых видов управления эффективностью работы для замены существующих схем. В результате, как сказала Хенчли: "Теперь у нас появились люди, которые знали толк в этом деле" и которые были готовы участвовать в разработке управления эффективностью работы.
Многие группы управления эффективностью работы в первую очередь занялись вопросами подхода к решению задачи, учитывая такие аспекты, как постановка задач, стандарты эффективности и связь с оплатой (последнее было обязательным вследствие требований правительства).