Приятного
прочтения
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
Аттестационная оценка эффективности работы (версия 1970-х годов)
В 1970-х годах под влиянием движения управления по целям был разработан пересмотренный подход к аттестационной оценке эффективности работы (performance appraisal). Иногда его называли "ориентированной на результат оценкой", поскольку он включал в себя соглашение о целях и оценку результатов достижения этих целей. Как правило, для аттестационной оценки эффективности работы в целом и для работы с индивидуальными целями использовались рейтинги. Рейтинги личных качеств также использовались, но реже и в некоторых схемах были заменены рейтингами компетенции. Эта форма оценки эффективности работы получила широчайшее распространение в 1980-х годах благодаря использованию оплаты по результатам работы, основанной на рейтингах эффективности работы. По определению ACAS (1988), аттестационная оценка - это:
Регулярная запись характеристик деятельности, потенциала и потребностей в развитии работника. Аттестационная оценка - это возможность в целом рассмотреть общее содержание и объемы работы, а также нагрузку и пересмотреть все достигнутое за обзорный период и договориться о дальнейших целях.
Схемы аттестационной оценки нередко включали в себя рейтинги таких факторов работы, как объем, качество, знание профессиональной области, зависимость, инновации, развитие и общительность, а также общий рейтинг. Некоторые схемы просто рассматривали достижение целей, однако все же включали в себя и общий рейтинг. Могла быть предоставлена возможность самооценки, и в анкетах зачастую имелась графа для планов по улучшению условий труда, потребности в обучении и оценки потенциала. Как правило, существовало условие, чтобы "визирующий менеджер" - обычно руководитель руководителя, "дедушка" оцениваемого - делал свои комментарии.
В принципе многие организации и специалисты по персоналу верили, что желательна именно формальная оценка. В буклете, выпущенном ACAS (1988), утверждалось:
Аттестационная оценка может помочь повысить качество работы сотрудников путем определения их сильных и слабых сторон и решения, каким образом сильные стороны могут быть наилучшим образом использованы в организации, а слабые -преодолены.
Однако критике нередко подвергалось и то, как на практике работали схемы оценки. Левинсон (Levinson, 1976) писал: "Широко известно, что в большинстве систем оценки эффективности работы хватает неполадок". Он считал, что наиболее очевидные дефекты таковы:
□ оценка эффективности работы, как правило, субъективна, зависит от личных впечатлений и случайна
□ рейтинги, составленные различными менеджерами, невозможно сравнивать возможны задержки в обратной связи, а это порождает фрустрацию, когда хорошая работа недостаточно быстро распознается, и злость, когда наказание слишком далеко отстоит по времени от проступка в целом менеджеры ощущают неадекватность оценки подчиненных, чувствуют себя виноватыми, изображая Высшую Силу, и их деятельность парализуется и затягивается.
Левинсон утверждает, что "аттестационную оценку эффективности работы следует рассматривать не как технику, а как процесс, включающий в себя как людей, так и данные, а как таковой весь процесс оказывается неадекватен".