Приятного
прочтения
СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
Рейтинг подталкивает менеджеров к обману. Либо они относят всех к третьей группе из пяти или ко второй из четырех (так называемый центральный уклон), либо вначале решают, насколько они хотят увеличить оплату по результатам работы (performance-related pay - PRP), и выставляют соответствующие оценки.
□ Рейтинг превращает обсуждение, которое могло бы - точнее, должно было бы -быть открытым, позитивным и положительным, в оценку работников руководCTBOM.
□ Навешиваемые ярлыки из цифр или букв унижают людей и снижают мотивацию. D Рейтинг передает впечатление о работе в прошлом, но ничего не говорит о будущем.
□ Рейтинг может способствовать "управлению впечатлениями": люди будут стараться не хорошо работать, а производить хорошее впечатление. Все это серьезные аргументы, подкрепленные многочисленными свидетельствами, собранными нами в ходе исследований. К примеру, директор по персоналу одной группы сказал, что "это дискредитирует весь процесс управления эффективностью работы". Лидер команды, вошедший в фокус-группу, воскликнул: "Рейтинговая система - это полная чушь, уж извините!" А старший менеджер крупной финансовой консультационной фирмы сказал нам, что "в старой системе цифра была великим делом. А каждый следующий процесс HR зациклен на оценке". American Compensation Association (1996) прокомментировала идею рейтингов следующим образом:
С целью снижения субъективности систем управления эффективностью работы и большей концентрации на постоянном развитии организации стали склоняться к отказу от рейтинговых категорий или ярлыков в пользу итоговых утверждений, ориентированных на работу и уделяющих больше внимания будущему совершенствованию.
А Флетчер (Fletcher, 1993) указал, что в Великобритании:
Использование рейтингов (даже общих рейтингов эффективности работы) для сравнения отдельных работников, до недавнего времени являвшееся центральным элементом оценочных документов и процессов, сейчас уходит в прошлое. Некоторые из тех, с кем мы обсуждали рейтинги, признавали существование проблемы, но говорили: "Нам приходится этим заниматься, потому что у нас оплата зависит от результатов работы". На практике некоторым организациям удается вполне эффективно управлять PRP, не пользуясь рейтингами при проведении обзоров эффективности работы. Это будет подробно описано в главе 12.
Если, несмотря на эти возражения, возникает впечатление, что системе необходимы рейтинги, следует рассмотреть три вопроса:
□